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課程介紹

快周轉時代，房企作為提升效率的關鍵管理手段，計劃運營管理已經逐步成熟，項目不多時，公司的經營指標更多在公司高層的腦子里，隨著房企規(guī)模擴張，管理半徑越來越大，項目越來越多，單個項目規(guī)模、項目間差異也越來越大，帶來的項目管理難度以及組織各專業(yè)條線的協(xié)同難度也越來越大，因此，房地產運營管理從關注追求效率開始轉向效率與效益并舉，運營管理由職能運營——計劃運營——大運營邁進。

大運營是以財務經營為導向，以現金流、利潤為核心，以計劃管理為主線，以貨值管理為基礎，實現全項目、全周期、全專業(yè)有效、高效的統(tǒng)籌經營，確保“儲-建-融-供-銷-存-回-結”8階段動態(tài)一體化適配經營策略，最終實現公司經營目標。

不管公司處于哪個發(fā)展階段，“提速、增效”是永恒不變的主題，對于中小房企來說，完善計劃運營管理體系，確保節(jié)點可控，決策高效是核心訴求，對于規(guī)模型房企，已基本構建快周轉的能力，把控投資收益、關注現金流安全，追求多、快、好、省、穩(wěn)成為必然選擇，碧桂園、旭輝、中梁等龍頭房企都已經在積極探索和實踐大運營體系，對于中小房企來說，你現在未必具備大運營管理的能力，但必須具備大運營管理的意識。

本次研討會，將全面解讀房企運營管理的前世今生，同時，針對不同發(fā)展階段及不同規(guī)模的企業(yè)提供針對性的案例分享及建議，為房企“提速、增效”的經營目標給出切實可行的實操建議。

課程特色

1. 標桿解讀：萬科、龍湖、旭輝、碧桂園等業(yè)內優(yōu)秀房企運營管理最佳實踐解讀；

2. 系統(tǒng)視角：系統(tǒng)闡述房企運營管理的核心邏輯與操作手法；

3. 量體裁衣：針對不同發(fā)展階段及不同規(guī)模的企業(yè)提供針對性的案例分享及建議；

4. 價值導向：基于價值導向的原則重點關注通過運營管理體系構建達到效率、效益與風險的平衡。

課程對象

董事長、總裁、副總裁、運營、企管、戰(zhàn)略、人力等部門負責人。

課程大綱

一、 洞察趨勢：房地產行業(yè)發(fā)展趨勢及其對運營管理的影響解析

1. 房地產生意模式的變遷

2. 房地產紅利的變化

3. 房地產行業(yè)發(fā)展趨勢對運營管理工作的新定義與新要求

房地產行業(yè)經營邏輯的變化對房企運營管理模式的改變：從計劃運營管理到大運營管理

二、 計劃運營管理——“管項目進度”

2.1 工具設計篇：

2.1.1 項目一級計劃管理：把控項目收益

☆案例：從龍湖一級節(jié)點設置看項目現金流和收益指標管控

☆案例：從華潤置地各業(yè)態(tài)一級計劃模板看各類業(yè)態(tài)開發(fā)管控要點

2.1.2 項目二級計劃管理：設定項目進度管理基線，把控項目全局

☆案例：住宅項目二級計劃節(jié)點選取原則

☆案例：從計劃模板看萬達廣場開發(fā)二級計劃節(jié)點選取原則

☆案例：首創(chuàng)置業(yè)對工期標準的定義

2.1.3 項目三級/專項計劃管理：實現任務協(xié)同

☆案例：從龍湖的報批報建專項計劃看它對項目風險的防范

☆案例：從門窗采購計劃看采購、成本、設計、工程的多專業(yè)協(xié)同

☆案例：如何通過二次設計的計劃管理避免“二次深化設計—采購—施工”成為影響開發(fā)進度的制約因素

☆案例：萬達如何通過三級計劃管理實現招商和設計、工程協(xié)同

2.1.4 部門月度計劃：承接項目計劃落地執(zhí)行

2.2 實際管理（PDCA）篇：

P環(huán)節(jié)：項目分級計劃編制原則和方法

☆案例：從“項目經營策略”到“項目里程碑/一級節(jié)點計劃”

☆案例：華潤置地、藍光、旭輝根據項目開發(fā)階段“漸進明細”的項目計劃編制規(guī)則

☆案例：某企業(yè)的項目計劃年度調整

D、C環(huán)節(jié)：項目計劃的動態(tài)管理要點

☆案例：從北京萬科的運營監(jiān)控看運營管理中的“信息集成、把握關鍵路徑、有效預警協(xié)調、自上而下傳遞壓力”

☆案例：從某國有企業(yè)的運營會議改進看運營例會管理要點

☆案例：從四份會議紀對比看運營會會議紀要三要素

A環(huán)節(jié)：項目計劃的評估和考核要點

☆案例：某企業(yè)直接將進度完成和罰款掛鉤的利與弊

☆案例：萬科如何設置合理的完成標準激勵“趕進度”

☆案例：如何通過“節(jié)點獎考核”實現“利出一孔，力出一孔”

2.3 組織管控篇：

職能型：決策層、運營管理部門、項目部、其它業(yè)務部門的責權

矩陣型：決策層、運營管理部門、項目部、其它業(yè)務部門的責權

三、計劃運營管理——“管項目決策”

3.1 項目策劃階段：如何通過“項目啟動會”機制制定適宜的項目收益目標，并實現“決策前置、信息互通、預判風險”

☆案例：龍湖項目啟動會解析

3.2 項目設計、工程、銷售階段：如何通過各階段“成果—會議”管理保證項目收益/成本、進度、品質可控

☆案例：從“萬科的十四級會議決策體系”看住宅項目開發(fā)價值鏈上的決策要點

☆案例：萬達廣場開發(fā)流程中的十一個標準會議看多業(yè)態(tài)開發(fā)價值鏈上的專業(yè)協(xié)同關鍵點

☆案例：某國有企業(yè)的決策會管理要點

3.3 項目結算階段：如何通過后評估沉淀智慧

☆案例：龍湖以及某中小企業(yè)的項目后評估對比

四、計劃運營管理——“管企業(yè)經營”

4.1房地產企業(yè)如何進行“管1（年）調2（年）預3（年）”的企業(yè)年度經營計劃管理

☆案例：萬科集團城市公司的企業(yè)經營計劃管理

☆案例：處于集團化初期某民企的年度經營計劃管理實踐

4.2 職能管理類計劃管理要點

☆案例：某中小房企如何通過職能類計劃提升內部管理薄弱環(huán)節(jié)

☆案例：上海萬科如何基于公司戰(zhàn)略制定能力建設計劃

五、洞悉本質：從杜邦公式看房地產的經營邏輯到大運營管理的本質

1. 從標桿房企ROE的數據看房地產經營邏輯

案例：兩家典型渝系房企的經營數據對比

2. 大運營管理的關注點：TVPC（計劃、貨值、現金流和利潤）

3. 以財務管理為中心，現金流為主線，項目效益最大化為目標

4. 大運營管理體系的基本概念與邏輯本質

案例：“四位一體的經營邏輯：多、快、好、省、安

六、大運營管理的操作實踐：從經營策略到經營結果的全周期管控

1. 如何制定合理的公司經營策略與項目策略

☆三種典型的項目策略：利潤型、現金流型與均衡型

☆影響項目策略的核心要素：土地屬性、規(guī)劃條件、商業(yè)占比、地貨比

2. 如何建立公司項目的經營指標管控體系？

☆從核心經營指標到分級利潤指標管理體系

☆案例：某標桿房企核心經營指標分解體系

3. 如何進行房地產全生命周期的利潤管控？

☆全周期項目動態(tài)收益監(jiān)控體系

☆投資階段利潤管控指標與方法

☆定位設計階段利潤管控指標與方法

☆工程建造階段利潤管控指標與方法

4. 如何進行計劃管控與項目現金流管控？

☆現金流回正模型分析

☆項目進度控制：項目關鍵路徑管理

☆項目進度控制：項目風險管控

5. 如何進行項目四位一體的動態(tài)管控體系

☆動態(tài)管理計劃與貨值，動態(tài)監(jiān)控利潤與現金流

☆案例：從某標桿房企大運營管理體系看經營的看板管理

七、大運營管理體系的建立與配套機制

1. 從計劃運營管理體系到大運營管理體系的建立

2. 大運營管理體系建設六部曲

☆定方向：經營定位模型及管理

☆展計劃：戰(zhàn)略意圖書、三年經營計劃編制流程、項目經營分析模型

☆明指標：利潤指標管控、主數據梳理

☆建標準：開發(fā)路徑管理、項目經營計劃指引

☆管動態(tài)：動態(tài)經營監(jiān)控體系

☆配機制：大運營激勵體系

3. 大運營管理體系的基礎支撐

☆匹配大運營管理的組織體系

☆經營指標監(jiān)控的基礎：全面預算管理體系

☆運營管理會議機制

八、答疑交流

謝老師

中國房地產管理咨詢業(yè)先驅者，中國房地產戰(zhàn)略創(chuàng)新與管理升級布道者，中海/華潤/世茂/中梁/中鐵/華僑城/金科/康橋/紫薇等多家百強地產及下屬物業(yè)特聘顧問

☆清華大學、北京大學、上海交大、中山大學、武漢大學、重慶大學等房地產總裁班客座教授；

☆18年泛地產企業(yè)管理咨詢經驗，25年企業(yè)管理實戰(zhàn)經驗，曾服務過包括中海、世茂、華潤、復地、華夏幸福、金科、中梁等多家超大型企業(yè)集團以及包括康橋、彰泰、華宇等在內的區(qū)域性龍頭企業(yè)，親自主持參與的咨詢項目200多家；

☆對房地產行業(yè)發(fā)展趨勢、戰(zhàn)略規(guī)劃設計、跨區(qū)域/多項目/多業(yè)態(tài)管控模式設計、流程優(yōu)化、運營管理、薪酬改革、績效與激勵機制設計具有豐富的經驗，對泛地產行業(yè)如金融、物業(yè)、商業(yè)、寫字樓、產業(yè)園區(qū)、文旅、大健康等領域亦有深入的研究和豐富的實操經驗；

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