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課程大綱

第1天課程

第一講：國(guó)際工程項(xiàng)目管理核心理念和國(guó)際工程主流項(xiàng)目建設(shè)管理模式

1.1 國(guó)際項(xiàng)目管理核心理念和知識(shí)體系PMBOK

1.2 國(guó)際項(xiàng)目管理international project management 和境外項(xiàng)目管理Overseas project management

1.3 EPC工程總承包/Turnkey交鑰匙工程總承包/D-B工程總承包

1.4 業(yè)主聘請(qǐng)項(xiàng)目管理公司PMC和咨詢公司的管理模式

1.5 國(guó)際工程市場(chǎng)的主要承發(fā)包模式（投建營(yíng)/F+EPC/PMC/CM/GC）

典型案例：某世界500強(qiáng)外資特大型復(fù)雜工程項(xiàng)目建設(shè)管理（PMC+EPC）

典型案例：某國(guó)際知名項(xiàng)目管理公司工程建設(shè)項(xiàng)目EPCM管理

第二講：中國(guó)EPC承包商出海案例（“游泳” Vs“淹死”）、“12+1”成功法則

2.1 中國(guó)承包商出海企業(yè)項(xiàng)目管理中的難題

2.2 案例剖析：

案例一：某央企EPC工程公司沙特項(xiàng)目實(shí)施情況

案例二：某中字頭央企在高端發(fā)達(dá)國(guó)家項(xiàng)目失敗案例

案例三：某中字頭央企在新加坡項(xiàng)目成功案例

2.3 國(guó)際項(xiàng)目出海成功“管理12要素+1個(gè)核心”法則

第三講： 國(guó)際工程跨文化管理

3.1國(guó)際工程跨文化管理難題及東西方價(jià)值觀介紹

3.2國(guó)際工程中西方管理文化差異7維矩陣圖表

3.3國(guó)際工程項(xiàng)目管理中跨文化沖突和管理典型案例，

3.4國(guó)際工程項(xiàng)目管理跨文化融合和對(duì)策。

典型案例：某國(guó)際知名跨國(guó)承包商跨文化管理項(xiàng)目實(shí)踐綜合案例分享

第四講：中國(guó)承包商出海利器F+EPC“融資帶動(dòng)總承包”模式

4.1 項(xiàng)目融資的小故事：名利雙收的亨利

4.2 國(guó)際工程承包融資模式

雙優(yōu)貸款（優(yōu)貸和優(yōu)買）

出口買方信貸

出口買方信貸

國(guó)際金融組織貸款

中國(guó)出口信用保險(xiǎn)政策

4.3 國(guó)際工程總承包融資創(chuàng)新（可融資性）

4.4 國(guó)際工程總承包融資風(fēng)險(xiǎn)控制的7個(gè)法則

典型F+EPC項(xiàng)目融資成功案例：某央企工程公司東南亞化工生產(chǎn)項(xiàng)目

項(xiàng)目融資BOT成功案例：某央企國(guó)際承包商在東南亞電站項(xiàng)目融資案例

典型失敗案例：某央企國(guó)際承包商在中美洲融資案例

第五講：國(guó)際工程EPC總承包市場(chǎng)開發(fā)（0-1獲取項(xiàng)目）

5.1 海外布局和市場(chǎng)調(diào)研-解決“去哪”和“點(diǎn)燈”的問題（國(guó)別市場(chǎng)項(xiàng)目）

5.2 市場(chǎng)定位-解決“找路”的問題

5.3 營(yíng)銷-解決“上車”的問題

5.4 項(xiàng)目落地-解決“到站”的問題

全球資源組裝（項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目融資）

資格預(yù)審

EPC投標(biāo)報(bào)價(jià)（技術(shù)標(biāo)、商務(wù)標(biāo)）

業(yè)主的評(píng)標(biāo)因素和標(biāo)準(zhǔn)（技術(shù)/商務(wù)/管理）

5.5 EPC合同溝通和談判

海外工程合同的特點(diǎn)

FIDIC系列標(biāo)準(zhǔn)合同范本簡(jiǎn)介（銀皮書、黃皮書、紅皮書）

實(shí)戰(zhàn)：某知名跨國(guó)公司標(biāo)準(zhǔn)EPC合同文件解析（協(xié)議書、合同條款、一級(jí)附件、二級(jí)附件）

5.6 國(guó)際EPC承包商合同評(píng)審“紅線”（工期，匯率、幣種，調(diào)價(jià)，不可抗力）

實(shí)例：世界500強(qiáng)國(guó)際承包商在東南亞成功獲取開拓市場(chǎng)案例

第2天課程

第六講：國(guó)際EPC工程總承包建設(shè)模式實(shí)施

6.1 組織架構(gòu)和項(xiàng)目管理體系建設(shè)

設(shè)置與EPC工程總承包功能相適應(yīng)的公司組織機(jī)構(gòu)

典型EPC項(xiàng)目組織架構(gòu)

項(xiàng)目組織的矩陣管理/項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制

項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力和能力模型

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)和KPI績(jī)效考核

項(xiàng)目干系人的管理

國(guó)際EPC工程公司級(jí)項(xiàng)目管理體系結(jié)構(gòu)

實(shí)例：法國(guó)VWS水務(wù)公司

6.2 設(shè)計(jì)管理

設(shè)計(jì)在EPC工程總包是靈魂

設(shè)計(jì)階段的劃分

設(shè)計(jì)矩陣管理

設(shè)計(jì)工作洋蔥圖原理

6.3 采購(gòu)管理

采購(gòu)在工程總承包中的地位和作用

工程公司采購(gòu)部的組織機(jī)構(gòu)

采購(gòu)經(jīng)理

采買、催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸

6.4 施工管理是保障

施工部組織機(jī)構(gòu)

施工經(jīng)理

施工現(xiàn)場(chǎng)管理

機(jī)械竣工

工程管理權(quán)移交

6.5 開車管理是驗(yàn)證

工程公司開車服務(wù)組織機(jī)構(gòu)

開車經(jīng)理與開車工程師

施工階段與開車階段的劃分

現(xiàn)場(chǎng)開車服務(wù)組織

預(yù)試車

投料試車

生產(chǎn)考核

6.6 設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開車整合管理

第7講： 國(guó)際EPC工程精細(xì)化管理

7.1 項(xiàng)目策劃

典型案例：某中國(guó)知名EPC工程公司項(xiàng)目策劃

7.2 EPC “第一性原理”項(xiàng)目范圍管理SOW和FEED

典型案例：某中國(guó)知名EPC工程公司工作范圍SOW劃分

7.3 合同履約管理

合同交底和工程分包

國(guó)際工程索賠管理

承包商向業(yè)主的索賠

業(yè)主向承包商索賠

典型案例：合同管理與索賠案例（工期、費(fèi)用）

7.4 國(guó)際工程文控管理：

國(guó)際工程文控管理的五個(gè)特點(diǎn)及中國(guó)出海企業(yè)的挑戰(zhàn)

國(guó)際工程文控核心MDR、文檔分類及編號(hào)

國(guó)際工程文檔協(xié)同管理系統(tǒng)

國(guó)際工程文控與相關(guān)業(yè)務(wù)（進(jìn)度/合同索賠/竣工歸檔和審計(jì)）

國(guó)內(nèi)外文控工具（Aconex、ProjectWise, CNEX）

典型案例：某央企國(guó)際承包商在中美洲大型項(xiàng)目文控管理實(shí)踐

7.5 國(guó)際EPC工程總承包項(xiàng)目控制

中國(guó)企業(yè)“前期拖、中期趕、后期搶”的問題

工業(yè)EPC項(xiàng)目整體節(jié)奏程序進(jìn)度計(jì)劃

國(guó)際EPC項(xiàng)目綜合管控利器：S曲線和贏得值方法

典型實(shí)例：世界500強(qiáng)公司大型建設(shè)項(xiàng)目控制實(shí)施分享

第八講： 國(guó)際EPC總承包的出海合規(guī)建設(shè)-財(cái)務(wù)和稅務(wù)視角

8.1 EPC工程承包財(cái)務(wù)的4個(gè)特點(diǎn)

8.2 境外公司注冊(cè)和資質(zhì)申請(qǐng)

8.3 財(cái)力資源設(shè)計(jì)-項(xiàng)目融資能力

8.4財(cái)力資源設(shè)計(jì)-保函和信用證

8.5 財(cái)力資源設(shè)計(jì)-工程保險(xiǎn)

8.6 EPC總承包海外稅務(wù)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)12大雷區(qū)及應(yīng)對(duì)舉措

典型實(shí)例：工程EPC總承包稅務(wù)籌劃和管理

8.7 資金計(jì)劃和監(jiān)控

8.8項(xiàng)目外匯風(fēng)險(xiǎn)控制

8.9對(duì)外付款和對(duì)外收款

8.10 對(duì)內(nèi)發(fā)工資（隱形分包）和報(bào)銷

8.11 記賬和對(duì)賬及報(bào)表

第九講：某中國(guó)知名EPC工程公司項(xiàng)目實(shí)踐案例分享

9.1項(xiàng)目概況

9.2項(xiàng)目策劃

9.3項(xiàng)目實(shí)施與控制（設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、文檔、HSE）

9.4項(xiàng)目收尾管理

9.5項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)lessons learned

第十講：國(guó)際工程承包工程風(fēng)險(xiǎn)管理

10.1 國(guó)際工程承包行業(yè)10大風(fēng)險(xiǎn)概覽

10.2 全球區(qū)域及國(guó)別國(guó)際工程風(fēng)險(xiǎn)主要特征（非洲/東南亞/南亞/中亞/中東歐/中東/拉丁美洲）

10.3 中國(guó)EPC工程總承包企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理及應(yīng)對(duì)措施

孔老師

任職于世界500強(qiáng)跨國(guó)公司18年

歷任中國(guó)中化集團(tuán)、泰康不動(dòng)產(chǎn)高管

任職外資知名工程咨詢公司和央企中國(guó)建筑12年

在全球領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施總投資額超百億元眾多大型、復(fù)雜建設(shè)項(xiàng)目

雙一流大學(xué)項(xiàng)目管理碩士

高級(jí)工程師職稱

美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）認(rèn)證項(xiàng)目管理專家（PMP）

美國(guó)AAPM協(xié)會(huì)認(rèn)證國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理

國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理 (IPMP-B)

英國(guó)皇家特許建造師MCIOB

中國(guó)一級(jí)注冊(cè)建造師

香港建造業(yè)安全證書

中國(guó)國(guó)際項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)(IPMA China)“十大優(yōu)秀國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理”

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：

1)近30年世界500強(qiáng)央企和民企產(chǎn)業(yè)投資方、歐洲知名工程和咨詢公司、中建系國(guó)際總承包商從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，10年世界500強(qiáng)企業(yè)高管和6年外資咨詢和工程公司項(xiàng)目管理高級(jí)職務(wù)。其中6年海外在不同文化背景、法律體系、商務(wù)合約模式、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全環(huán)保法規(guī)多個(gè)國(guó)家成功交付多個(gè)大型項(xiàng)目。在以項(xiàng)目為導(dǎo)向的職業(yè)生涯中，擁有美國(guó)PMP、美國(guó)AAPM、英國(guó)MCIOB、IPMP-B、中國(guó)一級(jí)建造師等國(guó)際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)，獲評(píng)“十大優(yōu)秀國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理”，負(fù)責(zé)總投資超百億元人民幣，約150萬(wàn)平米建筑體量項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)。具有西方發(fā)達(dá)國(guó)家的可研、FEED和詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工管理全生命周期管理經(jīng)驗(yàn)，熟悉成本控制、質(zhì)量、進(jìn)度和HSE管理，精通國(guó)際工程標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、流程化管理模式。良好英文表達(dá)能力和東西方跨文化管理能力。出色政府公關(guān)和商務(wù)談判能力，擅長(zhǎng)歐美高端國(guó)際工程項(xiàng)目技術(shù)與商務(wù)緊密結(jié)合項(xiàng)目整合管理，作為總承包商和業(yè)主方的雙重角色，熟悉FIDIC合同條款(銀皮書和紅皮書)，BIM應(yīng)用、豐富管理國(guó)外分包商的經(jīng)驗(yàn)。曾在成功中標(biāo)海外EPC/Design-build項(xiàng)目合同金額累計(jì)4億美元，對(duì)中國(guó)政府“一帶一路”走出去國(guó)家戰(zhàn)略有深刻洞察力。國(guó)際化視野，擅長(zhǎng)整合全球資源進(jìn)行項(xiàng)目交付和市場(chǎng)拓展，曾成功領(lǐng)導(dǎo)眾多大型復(fù)雜項(xiàng)目的策劃、咨詢和交付，取得了卓越業(yè)績(jī)和客戶滿意度，為股東方和投資者創(chuàng)造價(jià)值。

2)師從國(guó)際知名項(xiàng)目管理大師Frans Van Gunsteren博士，F(xiàn)rans博士是世界500強(qiáng)殼牌公司高管，操盤中外合資Shell-CNOOC惠州大亞灣南海石化項(xiàng)目，掌握了大型復(fù)雜項(xiàng)目管理PII及跨文化管理精髓。

3)熟悉公司治理和彼得·德魯克管理理念，具備豐富企業(yè)內(nèi)部、外部獨(dú)立工程審計(jì)和企業(yè)管理培訓(xùn)經(jīng)歷，涵蓋和不限于項(xiàng)目管理組織成熟度、工程和ISO質(zhì)量體系等；搭建組織級(jí)項(xiàng)目管理能力評(píng)估體系，項(xiàng)目級(jí)項(xiàng)目管理手冊(cè)。

服務(wù)客戶（部分）

孔老師擁有“理工+管理”和“中西結(jié)合”跨文化背景，曾受聘為世界500強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部干部導(dǎo)師和管理學(xué)院培訓(xùn)專家，擁有極強(qiáng)的國(guó)際視野與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)分享能力，兼具“學(xué)院派系統(tǒng)性”與“實(shí)戰(zhàn)派落地性”，授課深入淺出，內(nèi)容“通透”且“實(shí)用”，結(jié)合真實(shí)項(xiàng)目案例, 提供切實(shí)可行的項(xiàng)目實(shí)施模板、流程，擅長(zhǎng)調(diào)動(dòng)學(xué)員互動(dòng)與反思。具備英文授課能力，并為眾多知名世界500強(qiáng)大型央國(guó)企及上市公司提供咨詢服務(wù)或授課，如中國(guó)中化、青海鹽湖、中國(guó)華電、山東高速、中建一局、中建三局、中建五局、國(guó)軒高科、中核工程等，授課得到客戶和學(xué)員的高度認(rèn)可。

主講課程

模塊（1）：“一帶一路”國(guó)際工程管理系列

國(guó)際工程項(xiàng)目管理（PII）和最佳實(shí)踐

國(guó)際EPC工程項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)

國(guó)際工程FIDIC招投標(biāo)和成本管理

國(guó)際工程FIDIC合同管理和履約管理

國(guó)際工程風(fēng)險(xiǎn)管理

國(guó)際工程跨文化管理

國(guó)際工程成套設(shè)備EP項(xiàng)目管理和采購(gòu)管理實(shí)務(wù)

國(guó)際工程文檔控制管理

國(guó)際工程市場(chǎng)開發(fā)和經(jīng)營(yíng)

國(guó)際工程EPC+ F及“海外項(xiàng)目融資”

國(guó)際工程HSE管理

業(yè)主方EPCM項(xiàng)目管理和最佳實(shí)踐

如何成為優(yōu)秀的國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理

工程項(xiàng)目審計(jì)和稽核

模塊（2）：業(yè)主投資方全過程項(xiàng)目管理系列

醫(yī)養(yǎng)大健康產(chǎn)業(yè)投資項(xiàng)目建設(shè)全過程管理

能源化工產(chǎn)業(yè)投資項(xiàng)目建設(shè)全過程管理

業(yè)主方工程項(xiàng)目管理體系建設(shè)

業(yè)主方投資項(xiàng)目監(jiān)管和控制實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)

工程建設(shè)項(xiàng)目竣工驗(yàn)收及轉(zhuǎn)運(yùn)營(yíng)管理

業(yè)主方投資項(xiàng)目后評(píng)價(jià)管理及案例

業(yè)主方承包商管理

業(yè)主方監(jiān)理履職管理

工程建設(shè)項(xiàng)目稽察及案例分享

工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理

工程建設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量管理

工程建設(shè)項(xiàng)目文檔管理

工程項(xiàng)目建設(shè)HSE管理

模塊（3）PMP/IPMP/CIOB項(xiàng)目管理認(rèn)證與能力提升系列

美國(guó)項(xiàng)目管理體系（PMBOK）及實(shí)戰(zhàn)案例

IPMP知識(shí)理論體系及大型復(fù)雜項(xiàng)目案例

國(guó)際工程項(xiàng)目干系人管理

我要預(yù)訂

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