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課程背景

單體公司向集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展是中國企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張的必經(jīng)之路。而與單體公司相比，集團(tuán)型企業(yè)的管理跨度和管理難度上都發(fā)生了幾何級數(shù)的變化。如何有效地推動公司的集團(tuán)化發(fā)展，實現(xiàn)集團(tuán)、分子公司的戰(zhàn)略協(xié)同，提升集團(tuán)整體與分子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力，控制擴(kuò)張過程中的風(fēng)險，已經(jīng)成為眾多中國集團(tuán)企業(yè)高層關(guān)注的重要議題之一。

在未來的集團(tuán)化發(fā)展中，中國企業(yè)必將會經(jīng)歷從“機(jī)會導(dǎo)向”到“戰(zhàn)略導(dǎo)向”，從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”，從“巧妙運作”到“系統(tǒng)管理”的根本轉(zhuǎn)變。邀請您參加將于2013年8月8-9日在中國上海舉辦的《中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行巔峰講座》（第027期）的公開課，我們的管理專家與您分享國際與國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)管控與戰(zhàn)略執(zhí)行的成功經(jīng)驗，與您探討集團(tuán)管控的本質(zhì)目的，探討如何運用平衡計分卡提升集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行力：

課程大綱

在第一天的《集團(tuán)管控中國最佳實踐》課程中，我們的咨詢專家將與您探討

集團(tuán)管控本質(zhì)目的是什么？

如何實現(xiàn)集團(tuán)與分子公司之間的戰(zhàn)略協(xié)同，創(chuàng)造母合效應(yīng)？

如何設(shè)計集團(tuán)管控模式，預(yù)防分子公司失控危機(jī)的發(fā)生？

如何進(jìn)行集團(tuán)總部功能定位與權(quán)責(zé)劃分？

如何設(shè)計集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)，以確保管控模式落地？

如何設(shè)計集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險管理體系？

建設(shè)集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控體系的程序與方法是什么？

……

在第二天的《戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡》的課程中，我們的咨詢專家將與您探討

如何實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的簡單、集成與有效？

如何確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃有效地分解與落地？

如何確保公司戰(zhàn)略與運營計劃的無縫隙鏈接，實現(xiàn)公司內(nèi)部高效的戰(zhàn)略協(xié)同？

如何有效地設(shè)計戰(zhàn)略中心型組織，實現(xiàn)對組織戰(zhàn)略與績效的有效管控？

如何運用平衡計分卡來分解公司戰(zhàn)略，落實戰(zhàn)略執(zhí)行責(zé)任機(jī)制？

如何運用平衡計分卡實現(xiàn)公司戰(zhàn)略落地執(zhí)行的有效監(jiān)督與控制？

……

（二） 課程收益

對集團(tuán)管控、平衡計分卡的全新認(rèn)識與思考

與最頂尖的咨詢專家進(jìn)行思想碰撞和交流

與其它集團(tuán)公司的管理者共同開展分組實操演練

學(xué)習(xí)掌握集團(tuán)管控與平衡計分卡實踐操作工具

（三） 課程對象

集團(tuán)總部及成員企業(yè)：

董事長、CEO、總裁、副總裁、總監(jiān)

戰(zhàn)略管理部部長、計劃管理部部長、管理創(chuàng)新部部長、總裁辦主任、人力資源部部長等

專注于集團(tuán)管控、集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)績效管理變革的研究人士

（四） 研討大綱

第一天 集團(tuán)管控中國最佳實踐（時間安排：6小時）

1 第一部分 中國企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行變革內(nèi)部挑戰(zhàn)

頭腦風(fēng)暴：集團(tuán)管控本質(zhì)目標(biāo)是什么？

1. 集團(tuán)管控本質(zhì)目的五種錯誤思潮：

治理論、組織模式論、預(yù)算中心論、集分權(quán)論、風(fēng)險與內(nèi)控論

2. 集團(tuán)管控變革本質(zhì)目的揭密

3. 中國企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革解決方案：

3．1集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 3．2集團(tuán)管控模式設(shè)計 3．3管控流程與組織變革 3．4集團(tuán)人力資源管理與企業(yè)文化

4. 集團(tuán)管控體系設(shè)計實戰(zhàn)操作五步法

第一步 集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控診斷

第二步 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃

第三步 集團(tuán)管控模式設(shè)計

第四步 集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計

第五步 集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控

案例——神華、中糧、華潤、固特異、ABP民營集團(tuán)管控案例

5. 佐佳咨詢集團(tuán)管控診斷模型介紹

6. 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實戰(zhàn)操作簡介

2 第二部分 集團(tuán)管控模式設(shè)計

1． 什么是集團(tuán)管控模式三分法？

2． 金融管控、戰(zhàn)略管控、操作管控模式運作特點與優(yōu)缺點

3． 不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財務(wù)審計管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險管控等管控職能基本運行狀態(tài)

4． 集團(tuán)管控模式設(shè)計的影響因素分析：子公司產(chǎn)權(quán)、集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、發(fā)展階段、管理能力、集團(tuán)規(guī)模、行業(yè)特征

5． 集團(tuán)管控模式三分法理論在操作局限分析與突破方法

案例——GE、中石油、迪斯尼、東奧集團(tuán)等集團(tuán)管控模式設(shè)計

分小組討論：某集團(tuán)管控模式設(shè)計案例分析

3 第三部分 母子公司治理模式+管控權(quán)責(zé)劃分+組織功能定位

1. 母子公司治理模式

1．1子公司類型與股權(quán)關(guān)系

1．2母子公司董事會類型、

1．3子公司董事會控制目標(biāo)與控制力

1．4集團(tuán)總部如何建設(shè)產(chǎn)權(quán)代表決策支持系統(tǒng)

1．5董事會機(jī)構(gòu)與運行規(guī)則

2. 母子公司管控權(quán)責(zé)劃分

2．1不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財務(wù)審計管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險管控等管控職能權(quán)責(zé)劃分

3．母子公司組織功能定位

3．1管控權(quán)責(zé)劃分與組織功能定位

3．2不同管控模式下總部組織功能定位的特點

案例——淡聯(lián)等公司治理模式設(shè)計、某集團(tuán)權(quán)責(zé)劃分示例

4 第四部分 管控流程優(yōu)化與組織架構(gòu)設(shè)計

1． 管控權(quán)責(zé)劃分與管控流程規(guī)劃之間的關(guān)系

2． 組織功能定位與組織架構(gòu)之間的關(guān)系

3． 管理流程與集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計四步法

3．1第一步 管控流程與組織調(diào)研 3．2管控流程規(guī)劃 3．3管控流程優(yōu)化與部門設(shè)置

3．4管控流程制度與組織架構(gòu)實施切換

4． 管理流程與管控子功能關(guān)系

戰(zhàn)略管控、財務(wù)審計管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險管控等流程操作關(guān)注點

5． 集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計（不同管控模式下組織架構(gòu)的不同類別）

6． 管控流程優(yōu)化與風(fēng)險管理關(guān)系

案例：某汽車集團(tuán)流程管理與風(fēng)險管理案例

分小組討論：集團(tuán)管控流程優(yōu)化案例分析

5 第五部分 集團(tuán)人力資源與文化管控

1. 集團(tuán)公司人力資源管控的關(guān)注點

1．1集團(tuán)與分子公司人力資源規(guī)劃 1．2核心人才人力資源管控（人才庫建立、核心人才任職資格評價、繼任計劃、培訓(xùn)與輪崗計劃） 1．3外派人員管理(任用調(diào)配、權(quán)責(zé)、評價、激勵） 1．4集團(tuán)人力資源管理輸出 1．5子公司人力資源監(jiān)督控制（人力資源審計、人力資源報告、集團(tuán)人力資源質(zhì)詢會） 1．6投資并購中的人力資源管理 1．7集團(tuán)本部人力資源管理

2. 集團(tuán)分層企業(yè)文化管理體系建設(shè)

案例：某國有與某民營集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控案例

第二天 平衡計分卡中國最佳實踐（時間安排：6小時）

1 第一部分 中國企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地解決方案

互動：企業(yè)管理核心是什么

中國企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地不佳本質(zhì)形成原因

有效公司戰(zhàn)略分解與落地三大關(guān)鍵要素：描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略

描述、衡量、管理戰(zhàn)略的有效工具——平衡計分卡

平衡計分卡基礎(chǔ)知識

1. 認(rèn)識平衡計分卡與公司戰(zhàn)略分解與落地關(guān)系；

2. 平衡計分卡發(fā)展歷程；

3. 平衡計分卡全球與中國最佳實踐介紹；

運用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地的五個步驟

運用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第一步——前期準(zhǔn)備

案例：深圳ABP股份、福特汽車、中航工業(yè)、EFD（中國）、華電集團(tuán)、美孚石油、美國州政府等

2 第二部分 運用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第二步

——運用戰(zhàn)略地圖實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的簡單、集成與有效

引例

戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素1——空洞與長篇大論

如何實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的簡單、集成與有效？

戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)知識：公司多層次的戰(zhàn)略

如何以戰(zhàn)略地圖為平臺來簡化《十二五戰(zhàn)略規(guī)劃》的操作程序?

1. 認(rèn)識《戰(zhàn)略地圖》+《平衡計分卡》+《戰(zhàn)略行動計劃表》

2. 戰(zhàn)略地圖繪制操作流程與技巧：

1）公司層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計的操作流程

2）部門層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計的操作流程

3）《戰(zhàn)略地圖》與《平衡計分卡》對接，

4）《平衡計分卡》與《戰(zhàn)略行動計劃》對接；

將公司戰(zhàn)略地圖融入《十二五戰(zhàn)略規(guī)劃》

案例： ABC多元控股集團(tuán)、EFD（中國）、瀘天化股份、美國陸軍總部戰(zhàn)略地圖、某轎車公司、汽車零部件公司戰(zhàn)略地圖

互動模擬：公司與職能戰(zhàn)略地圖開發(fā)模擬

3 第三部分 運用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第三步

——鏈接戰(zhàn)略規(guī)劃與績效評價

戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素2——責(zé)任機(jī)制缺失

如何構(gòu)建公司戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制？

鏈接戰(zhàn)略，提取KPI 與GS

什么是KPI？什么是GS？

如何將戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措轉(zhuǎn)化為KPI與GS？

注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法

設(shè)計組織與員工《績效考核表》設(shè)計操作步驟

（以部門、崗位為例）

1) 部門戰(zhàn)略地圖指標(biāo)分解

2) 部門職責(zé)推導(dǎo)指標(biāo)

3) 匯總指標(biāo)與實操性檢查

4) 填寫《指標(biāo)解釋表》（指標(biāo)庫）

5) 設(shè)計指標(biāo)權(quán)重，指標(biāo)賦值，填寫《績效考核表》

穿插組織與員工個體考核指標(biāo)設(shè)計操作案例講解

課堂案例分析1：價值樹模型推導(dǎo)考核指標(biāo)演示

課堂案例分析2：指標(biāo)分解實戰(zhàn)演示

課堂案例分析3：指標(biāo)檢查實戰(zhàn)演示

課堂案例分析4：指標(biāo)解釋表實戰(zhàn)演示

課堂案例分析5：《績效考核表》實戰(zhàn)演示

4 第四部分運用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第四步

——設(shè)計公司戰(zhàn)略分解與落地的運作監(jiān)督系統(tǒng)

戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素2——運行監(jiān)督機(jī)制缺失

如何構(gòu)建公司戰(zhàn)略分解與落地的運行監(jiān)督機(jī)制？

基于平衡計分卡的戰(zhàn)略與績效管理流程與制度：

1、 戰(zhàn)略與績效管控整體流程介紹；

1）戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)督、評估與修訂流程

2）績效管理循環(huán)流程

2、需要建立什么樣組織保障機(jī)制，確保戰(zhàn)略績效管控績效實施？

3、如何在前期手工操作模式下規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？

4、如何有效跟蹤戰(zhàn)略與績效，執(zhí)行戰(zhàn)略績效指導(dǎo)與反饋？

1）平衡計分卡報告系統(tǒng)

（KPI、計劃追蹤；綠、黃、紅、白燈儀表盤）

2）經(jīng)營計劃質(zhì)詢會議

（會議目的、準(zhǔn)備流程、召開流程）

3）部門績效質(zhì)詢會議

（會議目的、準(zhǔn)備流程、召開流程）

4）戰(zhàn)略績效述職報告

（格式與述職要求）

4 （續(xù)上頁）

5、如何防止戰(zhàn)略KPI與行動計劃等指標(biāo)中的“數(shù)據(jù)造假”？

6、如何開展一對一的組織與員工個體績效面談？

7、如何進(jìn)行戰(zhàn)略績效考核計分并與薪酬激勵手段掛鉤？

8、如何處理戰(zhàn)略績效管理中考核申訴？

9、為確保戰(zhàn)略績效管理正常運作，要建立何種組織紀(jì)律保障？

案例介紹：某汽車公司基于平衡計分卡的戰(zhàn)略與績效管理監(jiān)督體系設(shè)計

5 第五部分 運用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第五步

——平衡計分卡體系運行切換與實施

運行切換實施的兩大階段

試運行與正式運行

運行切換實施注意的幾大問題

為什么有些組織沒能從平衡計分卡項目中得到預(yù)期效果？

國有企業(yè)設(shè)計平衡計分卡體系應(yīng)當(dāng)注意的問題

6 現(xiàn)場答疑

所有參加課程學(xué)員將獲贈本次主講專家秦楊勇的兩本專著——《集團(tuán)管控中國最佳實踐》（中國經(jīng)濟(jì)出版社）、《基于平衡計分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃》（電子工業(yè)出版社）

秦老師

北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國人民大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA班課程的客座教授

曾經(jīng)受邀為國務(wù)院國資委、海口市國資委、中航大學(xué)、華電集團(tuán)黨校、浙江經(jīng)貿(mào)委干部培訓(xùn)中心等機(jī)構(gòu)為其培訓(xùn)班學(xué)員提供集團(tuán)管控、平衡計分卡的培訓(xùn)

秦先生是我國企業(yè)管理咨詢實踐方向上的一面旗幟，在業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽(yù)，他也是目前中國推動平衡計分卡戰(zhàn)略執(zhí)行變革成功項目數(shù)量最多咨詢顧問之一。其個人專著《集團(tuán)管控中國最佳實踐》、《平衡計分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計分卡與績效管理》、《平衡計分卡與薪酬管理》、《平衡計分卡與流程管理》、《平衡計分卡與能力素質(zhì)模型》、《控制力》等系列叢書由中國經(jīng)濟(jì)出版社出版。

秦先生在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中服務(wù)的客戶有一汽轎車、徐工集團(tuán)、華電集團(tuán)、中石油集團(tuán)總部、中石油大慶油田、中國航空工業(yè)集團(tuán)、中航大學(xué)、中航工業(yè)材料院、中航規(guī)劃發(fā)展院、中糧集團(tuán)華夏干紅、飛樂股份滬工電器、國家電網(wǎng)內(nèi)蒙電力、上海電力集團(tuán)、宇通集團(tuán)、中材科技股份、百思買五星電器、紐威閥門集團(tuán)、青島建設(shè)集團(tuán)、山東先達(dá)化工集團(tuán)、山西興高焦化集團(tuán)、瀘天化股份、江蘇機(jī)電研究所、江蘇天地集團(tuán)、久隆集團(tuán)、香港大峽谷集團(tuán)、貝爾-阿爾卡特、EFD（中國）集團(tuán)、正泰集團(tuán)、帥康集團(tuán)、浙江正德集團(tuán)、山重建機(jī)、四川人保等企業(yè)。

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