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課程收益：

1.轉(zhuǎn)變對目標(biāo)管理的錯(cuò)誤認(rèn)識

2.目標(biāo)設(shè)定的“圖、卡、表”原則

3.目標(biāo)溝通與分解的不同方法

4.樹立對計(jì)劃的正確認(rèn)識

5.理解目標(biāo)與計(jì)劃之間的關(guān)系

6.制訂工作計(jì)劃五步法

課程內(nèi)容：

第一章：目標(biāo)的價(jià)值與疑惑

團(tuán)隊(duì)研討：使命的抉擇

不要用業(yè)務(wù)的繁忙掩蓋目標(biāo)的缺失

不要讓模糊的概念遮住管理者的眼睛

如何區(qū)分：“目標(biāo)” 、“目的” 、“指標(biāo)” 、“職責(zé)” 和“標(biāo)準(zhǔn)” ？

不要讓目標(biāo)管理的底層邏輯成為我們的硬傷

目標(biāo)管理的由來及價(jià)值

第二章：目標(biāo)的設(shè)定與修正

請思考：先有目標(biāo)，才有工作？先有工作，再有目標(biāo)？

請思考：做為一個(gè)部門負(fù)責(zé)人，您平時(shí)是如何制定工作目標(biāo)的？

如何制定戰(zhàn)略目標(biāo)？

企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)鍵問題

目標(biāo)設(shè)定【BSC】

戰(zhàn)略共識：圖、卡、表

目標(biāo)層次體系

目標(biāo)設(shè)定【六大來源】

目標(biāo)管理——上司的苦惱

目標(biāo)設(shè)定的原則

小組練習(xí)：設(shè)定部門目標(biāo)

第三章：目標(biāo)的溝通與分解

目標(biāo)溝通

未聚焦的組織VS聚焦化的組織

目標(biāo)分解：冠軍的智慧

目標(biāo)分解：剝洋蔥法

目標(biāo)分解：多樹杈法

第四章：工作計(jì)劃管理-概念篇

案例分析：如何把目標(biāo)分解下去？

計(jì)劃在管理中的地位

工作計(jì)劃的類別

員工不做工作計(jì)劃的借口

工作計(jì)劃的三大特點(diǎn)

第五章：工作計(jì)劃管理-方法篇

小組練習(xí)：制訂個(gè)人工作計(jì)劃

工作計(jì)劃的PDCA法

P-制定計(jì)劃

陳述使命

明確結(jié)果/責(zé)任/指標(biāo)

擬定工作策略

尋找必要資源

溝通并頒布計(jì)劃

D-執(zhí)行計(jì)劃

C-跟蹤計(jì)劃

A-調(diào)整計(jì)劃

訓(xùn)后結(jié)束：學(xué)員結(jié)束后的個(gè)人行動計(jì)劃

梅老師

高管教練、顧問、講師

工作經(jīng)歷

慧工云科技人力資源副總裁

施耐德電氣高級組織發(fā)展與變革經(jīng)理、中國區(qū)精益變革管理專家

卡特彼勒亞太區(qū)人才發(fā)展負(fù)責(zé)人、 六西格瑪黑帶

泰康人壽總部大項(xiàng)目處處長

摩托羅拉中國半導(dǎo)體質(zhì)量負(fù)責(zé)人

專業(yè)資質(zhì)與認(rèn)證

Hogan認(rèn)證領(lǐng)導(dǎo)力測評顧問

Lumina Spark認(rèn)證講師

Belbin認(rèn)證團(tuán)隊(duì)角色顧問與講師

Gallup認(rèn)證的優(yōu)勢教練與講師

AQR認(rèn)證的心理韌性測評顧問與講師

DDI認(rèn)證的領(lǐng)導(dǎo)力測評顧問

6 Seconds認(rèn)證的測評顧問與講師

TKI沖突風(fēng)格認(rèn)證施測師與講師

Lumina Emotion認(rèn)證講師

INIFAC認(rèn)證的虛擬引導(dǎo)師CVF

高級CSA認(rèn)證引導(dǎo)師

故事力認(rèn)證講師

教練領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)證講師

團(tuán)隊(duì)協(xié)作五項(xiàng)障礙講師

職業(yè)生涯管理認(rèn)證講師

代際領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)證講師

服務(wù)客戶

通用電氣、諾華制藥、肯德基、必勝客、迪士尼、施耐德電氣、賽諾菲安萬特、克萊斯勒、歐萊雅、雀巢、賽默飛、施維雅、內(nèi)德史羅夫、思特沃克軟件、美盛農(nóng)資、羅杰斯科技、羅氏制藥、BD生物科學(xué)、達(dá)涅利、利星行、璨宇光學(xué)、中國商飛、國家電網(wǎng)、光大銀行、富國基金、八方電氣、上汽集團(tuán)等。

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